IT外包的4条潜规则，不知道你就被骗了！

      为什么大家都说IT人都是人才呢，再难回答的问题，都能用一句话让领导听懂。不管这个比喻合不合适，总之IT外包就是这样一个经济与风险并存的状况。要想玩转它，就要了解以下IT外包的四条潜规则：

　　一、项目可以外包，人才要留住

　　自己团队运营的IT项目外包时，相关的公司的员工也会面临工作调动。

　　工作调动就会引起人才流失和工作积极性下降等，尤其是对劳动关系转移到外包商处的，严重的会影响的项目的正常运营，。

　　所以这种项目外包前，一定要“稳定军心”。对内向员工仔细说明调动后的待遇和职业发展机会，对外也要让外包商做出人才强化方案。

　　另外，虽然外包后人才培养的投资减少了，但是新增了负担外包商外派人员的人工费，这里一定要提前做好预算。

　　二、有些项目打死也不能外包

　　外包商通常都会讲自己的公司多么厉害，信息是多么安全。然而懂的人都懂，核心信息放自己手里才最安全。

　　所以有些项目可以外包，但有些项目坚决不能外包。

　　哪些能外包哪些不能外包呢，这里有个简单的口决：

　　需求抽象自己做，技术产品可外包;

　　变化快的自己做，量大稳定可外包;

　　快速响应自己做，反应慢的可外包。

　　解释：需求抽象而总体需求量不大的IT业务，最好“自己”做，凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等最好外包;

　　需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”做，但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去;

　　要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包，而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务不要外包，如总经理的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

　　就IT项目能不能外包，NRI的分类方法可能更科学。

　　他们把IT项目按系统的独立性和需求的强弱分为三类：

　　IT项目外包的判断标准

　　1、核心领域：

　　主要以内包方式应对，外包仅限于编程开发等部分;

　　2、次核心领域：

　　在公司自主管理的基础上，比起核心领域可将更多的功能(如设计工程)进行外包;

　　3、非核心领域：

　　开发、维护、运营相关的功能几乎都可以外包。

　　另外还有一个比较好记的是，可外包的内容有三种：一是应用系统(如ASP服务)、二是桌面支持(如计算机软硬件)、三是IT基础架构(如电子邮件)。

　　三、合同里的套路多

　　有些外包商为了促成生意，通常很快就让CIO签合同，而且许诺以后有需求可随时联系、随时改动。

　　这时候合同可以签，但一定要在合同上体现以下几点：

　　明确退出机制。

　　合同里通常有限制机制，就是在合同期内，发包方不准另找软件开发商。

　　这样可能会出现如下情况：发包方急着要用新系统，开发商却因种种原因使项目无限期推延。

　　所以在合同上一定要明确解约条件，什么时候算是期满，什么时候甲方可以中止，都要写清。

　　明确验收与支付标准

　　你说这不是你要的系统，对方说这就是你要的系统，到底是不是你要的系统呢?合同上不写清，谁都讲不清。

　　所以一定要在合同里明确验收标准和什么时候支付，以及支付方式。阶段性验收的，每个阶段都要明确验收标准和工期，以及如果最后合同中止，前期产生的费用谁负责。

　　后期维护内容

　　项目完成后，开始用的很好，可是后期每年要为服务器等交高昂的费用;出了问题后，维修时要交高昂的维修费。

　　这些问题如果没在合同里写明白，后期可是要吃大亏的。现在都是为钱服务的商家，交钱之前你是大爷，交了钱他是大爷的大有人在。

　　所以合同里一定要明确后期可能会产生哪些费用，费用标准是什么等等。

　　明确收回的权力

　　运维要求高或频繁的项目外包时，一定要标明项目“回包”机制，就是收回项目自主运营。

　　外包公司可能不会总是高效率，有时就需要一些限制机制。就是要明确项目所有权，在一定情况下，发包方有权多方外包、回包、甚至解除合同。

　　简单来说：签订合同时就需要掌握四大关键词：SOW(工作说明书)、KPI、奖罚以及特别条款。合同越细，日后管理也就越轻松。

　　四、不是每个接包方都是特仑苏

　　不是随便一个接包方就值得委托，找到优秀的接包方能让后期的工作简单很多。

　　有人说在确定外包商前，要做好调查，包括商家规模、经验、信誉等。然而如果做尽职调查等更深入的调查时，成本就会很高。引入竞争机制是比较理想的解决方法。

　　在外包商的选定上，最好筛选出两三家，让候选企业在参加谈判时带有一定的紧张感，从而营造一个有竞争性的环境。

　　以上就是智鹍小编为大家献上的IT外包行业四大潜规则。